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概要
総合診療は学ぶべき内容に疾患の診療以外に業務改善や組織運営があります．
なんとなく始めるとプロジェクトは頓挫することが多く，そこにはプロジェクトマネジメントという手法を使うと成功率が上がります．
専攻医高学年からスタッフで必要になる知識なので，ぜひ参考になればと思います．
本スライドの対象者
医学生／研修医／専攻医／専門医
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テキスト全文
プロジェクトマネジメントの重要性と課題
#1.
プロジェクトマネジメント 何かをみんなでやりたい！と思ったときのために
#2.
学年が上がると診療以外のことにも 目が向いて，色々なプロジェクトに 関わることも増える 総合診療系専門医の学習トピックに 組織運営や業務改善もあるし
#3.
その一方でプロジェクトを始めたものの いつの間にか途中で解散 メンバー同士の意見が合わずに遅滞 メンバーの異動に伴い消滅 やることが増えすぎて回らない 「あれ，そういえば以前にそんなプロジェクトあったね」 となってることも多い気がする
プロジェクト成功のための原則と方法
#4.
プロジェクトの失敗率は J Jpn Ind Manage Assoc.2020;71:137 https://business.nikkei.com/atcl/opinio n/15/1007 53/030700005 / とされており，そもそも簡単に成功できるものではない そうならないためにプロジェクトを成功に導くのが プロジェクトマネジメントという方法
#5.
プロジェクトとは 独自の目的・目標があり， それを達成するための期限付きの活動 日々の安定したルーチンの業務とは違って新しいことをやったり， 既存のものを改善したりするイメージ 日常業務を行うマネージャーはファーマー（農夫） プロジェクトマネージャーはハンター（狩人）に例えられる 伊藤 大輔．プロジェクトマネジメント実践講座:：日本実業出版社，2017． プロジェクトは以下のフェーズに分けられる 立ち上げ 計画 実行 監視 終結
#6.
プロジェクトマネジメントで 重要視される原理・原則 ここ数年で考え方が大きく変わってきている 内科的なdisease modelから総合診療的なIllness modelへの転換と非常に似ている． プロジェクトマネジメントで出てくる概念は，総合診療で学ぶスキルと通じる 部分が非常に多い 工場での生産のような 決まった流れをいかに効率よく コストを抑えて，均質な製品 を作るか 新規性や創造性が必要とし， 決まった流れではなく， やりながらフィードバックを行い， 不確実性や複雑性を保ったまま， どのように価値を生み出すか プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版. PMI日本支部.好学.2023. PMBOKガイド第8版ドラフト https://www.japan-project-solutions.com/pmbok8th#pmbok8-principles
プロジェクトの立ち上げと計画の重要性
#7.
プロジェクトマネジメントで 重要視される原理・原則 PMBOKガイド第8版ドラフト https://www.japan-project-solutions.com/pmbok8th#pmbok8-principles 包括性 自律性 価値重視 持続可能性 品質評価 リーダーシップ
#8.
プロジェクトマネジメントで 重要視される原理・原則 PMBOKガイド第8版ドラフト https://www.japan-project-solutions.com/pmbok8th#pmbok8-principles 包括的な視点 直線的な因果関係や要素還元のみではなく，複雑なものを複雑なまま捉える． また不確実性を考慮した管理をする 価値重視 プロジェクトの目的は，それによって何かを良くしたりすること． そのための手段であることを忘れない． 何か成果物を作ったとしても，それをユーザーが使えないのなら価値はない． EBMの真のアウトカムや臨床倫理のQOL，well-beingを考えるのと同様． プロセス・成果物内に品質評価 途中でも評価をしてフィードバックをかけていく
#9.
プロジェクトマネジメントで 重要視される原理・原則 PMBOKガイド第8版ドラフト https://www.japan-project-solutions.com/pmbok8th#pmbok8-principles 責任あるリーダーシップ プロフェッショナリズムに問題がないリーダーになる． リーダーシップのスタイルは状況によって使い分ける 持続可能性 方法論にこだわりすぎて無理が生じないように適宜やり方を調整する． プロジェクトによって内容やメンバーが異なるので，柔軟に手法を変えていく 自律する文化の構築 プロジェクトの振り返りをして次に繋げる． また個人の素質によらず各々がプロジェクトマネジメントを学び，実践できる文化を作る
#10.
プロジェクトマネジメントを 目標に目指した登山に例える 01 02 03 04 05 立ち上げ 計画 実行 監視 終結
プロジェクトメンバーの選定とキックオフ
#11.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 01 立ち上げ プロジェクトをやるということは， 平時の業務に変化が必要になったということ 思いつきでやると失敗することが多く， そもそもなぜ新しいことをやるのかなどを しっかり言語化する タスク 背景とゴール 仲間作り キックオフミーティング
#12.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 登る山はどれだ？ ープロジェクトの背景とゴールー プロジェクトの土台となるもの．これを全員が共有していることが重要． ここをしっかりしないと後々のメンバーやタスクの方向性のズレを生む． □プロジェクトをしようとした背景は？ □プロジェクトの目的は？ □目的を達成するとどんないいことがある？
#13.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 仲間を作ろう ープロジェクトメンバーを集めるー プロジェクトメンバーははじめから任命されている場合もあれば， 自分で集めなければならないときもある． 前述の背景，目的を周囲に自分の言葉で伝え，興味を持ってくれる人を チームに誘う □全員に熱意をもって声掛け □興味ありそうな人を一本釣り □プロジェクト開始後も実績を定期的にアピール ジョン・P・コッター 実行する組織―大企業がベンチャーのスピードで動く：ダイヤモンド社．2015．
#14.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 登山前の儀式 ーキックオフミーティングー メンバーが集まり，背景や目的などの重要な情報を 共有したり，自己紹介し，メンバーの相互理解と コミュニケーションのきっかけとする．士気が上がる プロジェクトの計画を立ててからやることが多いようだが， 病院での個別のプロジェクトの場合には人数は限られることが 予想され，計画段階からメンバーと共同してもらって当事者意識 を出してもらうためにこの段階でやってもよいと思う．
プロジェクト計画の詳細とスケジュール作成
#15.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 02 計画 「段取り八分」 準備をしっかりすることでそのプロジェクトの 8割は完了しているという意味． ここを適当にすると，スケジュール遅延や作業の 漏れ，メンバーとのコミュニケーションエラー など，様々なプロジェクトの障害が頻発していく． タスク 要求事項 目標設定 タスク設定 資源の確認 スケジュール ステークホルダー リスク 運営
#16.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 山のルールは？ ー要求事項の確認ー ステークホルダーからプロジェクトに要求されているものは？ 要求事項は目的という大義名分を基準として優先順位を決める． ステークホルダーの個人的要求や利害関係に引っ張られない． 伊藤 大輔．プロジェクトマネジメント実践講座:：日本実業出版社，2017．
#17.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 山のどこを目指すか？ ープロジェクトの目標設定ー 目的達成のために必要な短期的な測定可能なものを目標として設定． 通常，業務改善だったり，成果物（マニュアルとかプログラムとか） だったりする．以下のSMARTで具体化する． ex) 1年以内に専攻医S2-4の80％がプライマリ・ケア連合学会学術大会で ポスター発表できるようなマニュアルを含めたシステムを作る
#18.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 どうやって山頂にいくか？ ー目標達成のためのタスクを考えるー 目標から逆算してどんなタスクが必要かを考える． プロジェクト全体を細かな作業（Work）に分解（Breakdown）した構成図（Structure）をWBS （Work Breakdown Structure：作業分解構成図）という． ここで挙げたタスクが全部できればプロジェクトが完了になるので，解像度高くブレストしていく． この際には全体像がわかっている人がいたほうが漏れがない． ロジックツリーなど使うと整理しやすい．
#19.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 装備は整っているか？ ー資源の確認ー 資源はヒト（人数，どんな人，スキル），モノ（PC？ ネット環境？アプリ？など），カネ，時間，情報などの 視点で考えよう
#20.
立ち上げ 計画 実行 監視 day5 終結 登山の日程検討 ースケジュール作りー 院内プロジェクトだと，多忙への気遣いでスケジュール 設定ができずに塩漬けになっていく傾向が強い． 後述の学生症候群があるので，目安でもよいので期日を 決めたほうがいい． day4 day3 day2 day1 そのタスクのギリギリでできる時間の50％程度が目安 岸良裕司．最短で達成する全体最適のプロジェクトマネジメント：KAOKAWA.2011． リストアップしたタスクを最も効率よい流れに並べる． 同時並行できないか，人員を割くことで早くできないかも 含めて考える． この視点も院内プロジェクトだと欠けている印象． ＊学生症候群（Student Syndrome） 締め切りがある作業を、期限ぎりぎ りまで先延ばしにしてしまう人間心 理．期限が長いほどよいものが作れ るわけではない．結局やる作業時間 は変わらない
ステークホルダーの管理とリスク対応
#21.
立ち上げ 計画 実行 監視 day5 終結 登山の日程検討 ースケジュール作りー ガントチャートにはタスク，担当者，期限，進捗％を記載し， 可視化．全員で共有 day4 day3 day2 長いプロジェクトだとモチベーションが続かなかったり，フィードバックが入らなかったり するので，合間合間にチェックポイントを設けて進捗状況の確認をする必要がある． 立ち上げ・計画・実行などのライフサイクルのフェーズごとに置くことが多い
#22.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 重要人物は抑えたか？ ーステークホルダー対応ー プロジェクトは自分たちだけで目標達成できるものではない． 隠れた関係者からの反発でうまくいっていたプロジェクトが 潰れることがある． それは直接関係する個人やグループ，組織だけではなく， 間接的に影響を受けるものも含める．またチームメン バーもステークホルダーになることを忘れてはいけない． ex) 院内だと，管理者，科長，他科，自科メンバー，看護師（病棟，外来， 看護師長，看護部長），リハビリ（所属長，各療法士），薬剤師，MSW， 地域連携室，事務方（総務課，事務部長），患者あたり 他には連携先の医療機関や福祉系職種，役所，患者，コミュニティなど． 登山行かずに 片付けしなさい
#23.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 重要人物は抑えたか？ ーステークホルダー対応ー プロジェクトへの興味 低 高 賛成してくれる人の合意を得ることと，反対している人から ① 足を引っ張られないことが目標 権 高 ex)看護部長 ステークホルダーを＜プロジェクトへの権限＞と 限 ＜プロジェクトへの興味・関心度＞の2軸でプロットする ・ 影 ③ 対応する優先順位は 響 ex)歯科医 力 低 ②重点的に関係を良くする ② ex)管理者 ④ ex)科長 ①要求を満足させ続ける ④情報提供し続ける ③モニタリング 西村克己．これ以上やさしく書けない プロジェクトマネジメントのトリセツ．：パンダ・パブリッシング．2018年．
#24.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 危険を察知せよ ーリスク対応ー プロジェクトに対して潜在的な阻害要因をリスクという．それが 顕在化すると問題という．ステークホルダーへの対応と同様に リスクを予知し，それへの対応をはじめから計画しておく． 代表的なリスク ・プロジェクトの背景やゴールなどに対する認識・理解のズレ やる意義を感じられずに優先順位が落ちスタックしていく． ・やることの無秩序な拡大 「ついでに」「これもよさそう」「上司からこれもやってと言われた」とかで タスクが増えていく ・スキル不足 タスクに必要な技術が足りない．スライドの作り方がわからなかったとか． ・ステークホルダーが変わった メンバーの中心人物の異動で，リーダーシップが崩れる ・忙しいことで定期開催できずにプロジェクト塩漬け 多い．優先順位付けは大事ではあるが，このパターンは「やらない例外」が いつのまにか習慣になる
チームビルディングとリーダーシップの役割
#25.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 危険を察知せよ ーリスク対応ー プロジェクトへの影響 小 大 ステークホルダー分析と同様に＜リスクの発生確率＞と ＜プロジェクトへの影響度＞の2軸でプロットする □優先度に応じた戦略を考える 対応する優先順位は ②問題を発生させない予防策と問題発生時の対策 ④発生時の対策 発 生 確 率 ① ② ③ ④ 高 低 ①その都度判断 ③無視 西村克己．これ以上やさしく書けない プロジェクトマネジメントのトリセツ．：パンダ・パブリッシング．2018年．
#26.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 チームのルールを決めよう ー運営の計画ー ルール作りをしないとカオスで振り返りもできない 情報共有，検討法などのシステムやフォーマットを統一化 これをやらないと情報が遡れない 全体の定例会議は原則全員参加． タスクごとの定例は必要な人のみ 他のメンバーが何をやっているかわからないと他人事に なっていく．半強制的に場を作るのが重要 □開催頻度を決める □議事録のフォーマットを決める 会議前に目的，検討事項などを共有し，当日までに全員 が閲覧，意見を記載しておくのがよい
#27.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 03 実行 計画通りうまくいくことはほとんどない． ここではリーダーシップや衝突への対応 などが必要になる タスク チームビルド リーダーシップ モチベーションコントロール コンフリクト・マネジメント ボスマネジメント 会議
#28.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 集まりからチームへ ーチームビルドー グループとチームは違う． ただの人の集まりから，チームとしてパフォーマンスを 引き出せるまで成長させたい． チームがどの段階にいるのかを考えながら動く． メンバーが対立するのはチームとしての成長の証なので 恐れてはいけない． 形成期 混乱期 みんな出方を 伺っている 意見が言え ぶつかり合う 統一期 相手を理解 関係性安定 行動規範ができる 機能期 一体感と結束力 が生まれる タックマンのチームの形成段階モデル Psychological Bulletin.1965;64:384 心理的安全性を意識して，言いたいことを言え，建設的な話し合いができる 場を作る． 全体として発言できなそうな感じになっていれば，メンバーと1：1で話し， 不平不満，不安や思いなどを聞く
モチベーション管理とコンフリクト解決
#29.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 押すのか引っ張るのか ーリーダーシップー 自分の性格や好みではなく，状況に応じて必要とされるリーダー シップスタイルを使い分ける プロジェクトマネジメントにおいては ・工場での生産をイメージするような，決まった流れをいかに質を上げながら 効率よくコストを抑えるかというタスクにおいてはトップダウン・管理型の リーダーシップ ・新規性があり不確実性のある中で，メンバーの得意分野などを活かしながら チームが成長しながら進むタスクにおいてはチームを支えて成長を促す サーヴァント・リーダーシップ
#30.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 士気を上げる ーモチベーションコントロールー プロジェクトの目的を自分事として理解し，共感しているかが大事． プロジェクト中盤の倦怠期や，忙しいときにこそこれを意識する 以下を意識して使い分ける 外発的動機づけ(報酬や罰則) 一気に効果がでるが，一時的で持続はしない．作業には向いている． 再度動機づけするにはさらに大きな刺激が必要になる 内発的動機づけ（達成感，面白さ，自己成長，貢献） 変化がでるまで時間はかかるが，持続性がある． 考えたり，クリエイティブなものに向いている
#31.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 喧嘩を止めろ ーコンフリクトマネジメントー 人と人との対立をコンフリクトという． ほとんどが曖昧さと誤解，そして利害関係からくる 西村克己．これ以上やさしく書けない プロジェクトマネジメントのトリセツ． パンダ・パブリッシング．2018年． これを予防するには，ステークホルダーの理解を得る努力を 欠かさないこと，ステークホルダーへの報告をしっかりすること， 情報伝達システムをしっかり作ること，など． 予防できずにコンフリクトが起きている場合には，最終的にはリーダーや その上の立場のステークホルダーが交渉をする必要が出てくることもある． ＊これは多職種連携のコンピテンシーや患者中心の医療のフレーム ワークがそのまま使えるので，まずは相手の言い分や立場などを しっかりニュートラルに聞くことから始めるのがよい．
#32.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 ボスを味方につけろ ーボスマネジメントー 自分のプロジェクトとボスの意向が合わないときがある． ボスの作った秩序があり，そこに変化を生み出すのには どうしても「自分のやり方が否定されたような」心理的 な反応が出るのは当然である 米光 一成．仕事を100倍楽しくするプロジェクト攻略本：ベストセラーズ．2007年． 論理ではボスは動かず，感情を動かさなければならない． ボスマネジメントの基本は，それまでの秩序を作ってくれたボスへの 敬意と関係性である．日頃からボスとコミュニケーションを 取って，ボスならどう考えるかを想像できるようになる必要がある 患者中心の医療と同じ手法を使ってみよう． 大久保 幸夫 ．上司に「仕事させる」技術: そうか!ボス・マネジメント!： PHP研究所．2006年．
プロジェクトのモニタリングと終結の手法
#33.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 状況確認せよ ー会議術ー □進捗状況の確認 スケジュールに影響するイベントがあったか 計画と現状の差，見込まれる未来 メンバーの疲弊は？ □会議術を使用する それぞれが意見を言い合うとカオスになる． ホワイトボードを使ったりフレームワークを使ったりすることで 整理できる．詳細は当科コンテンツの「会議術」参照 □進行の問題は要因を検討 ミスを責めるよりもミスが発生する要因として，計画の非現実性， 過重労働，教育や育成不足などのシステム要因も考える． 診断エラーと同じ考え方．
#34.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 04 モニタリング ここではモニタリングと調整， PDCAを回していく タスク 変更管理 スケジュール管理 ステークホルダー管理 リスク管理
#35.
立ち上げ 計画 実行 監視 終結 □変更/スコープ管理 プロジェクトが進んでいくと計画時にはわからなかった 現実が見え始め，計画変更を検討する状況が来る またチーム内外からの追加のタスクの依頼がくる このときには大元のプロジェクトの目的とその影響を軸に 変更するかを考える また，やらないと決めていたものをやったりしていないかを監視 □スケジュール管理 進捗状況チェック □ステークホルダー/リスク管理 分析したステークホルダーやリスクの状況を監視
#36.
立ち上げ 計画 実行 監視 05 終結 □終了要件と適合するか確認 □やり残しがないか確認 □次に活かすための振り返り． □お祝い，解散！ 終結
プロジェクトを通じた成長と学び
#37.