安全文化への道 〜日々の会話にSafety-Ⅱを練り込む〜

【こんな方におすすめです】

・研修医教育で気をつけるべき点を知りたい。

・病院全体の成長を促進したい。

医療を提供し質を向上させるために、まずは安全であることが大原則。

個人だけでなく病院全体で考える安全とは何か。

そして若手医師に医療安全を意識してもらうにはどう教育したらいいか。

明日から実践できる安全性を高めるための意識改革の方法を解説します。

【このスライドの解説動画はこちら】

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安全文化への道 〜日々の会話にSafety-Ⅱを練り込む〜

1. 1/38

2. ⾃⼰紹介 ⼭⼝県 萩市出⾝ ⿅児島⼤学 H8卒 26年⽬ 総合診療科医師（初期研修から飯塚病院） 趣味 合唱 PGY2 ACLSに出会う。ICLSの啓発、シミュレーションに没頭。 研修管理委員会 初期部会⻑ 医療安全推進室メンバー 急変対応委員会 委員⻑ ラーニングセンター⻑ 2/38

3. 1998 ⼼肺蘇⽣教育 ブルーオーシャン • 九⼤の先⽣⽅との連合チーム • 何をやっても喜んでもらえた • とがめられることはなかった • 若⼿医師、看護師、救命⼠、MEが混然となって、 • どういった講習会が、学習効果が⾼いのか • どういった現場が理想的なのかを議論した 3/38

4. 医療安全推進室と シミュレーションチームの連動 1998 2001 2006 2012 2015 2021 ACLSチーム 医療安全推進室 急変対応委員会 安全管理委員会 医療安全体制 再構築 ICLS啓発活動 全職員BLS講習会 の開始 院内急変WG 現場の問題を抽 出し、改善する サイクルが必要 急変対応委員会 インシデントから 抽出した問題を シミュレーション 教育に取り込む 4 /38

5. 安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 5 /38

6. 「あっ やばい」と思うことをやってしまった A C もみ消す すぐに上司に 報告する B D なんとか、修復する ⼈のせいにする 6/38

7. SafetyⅠ SafetyⅡ 安全の定義 失敗が少ないこと 成功が多いこと 安全管理の原理 受動的 許容できないことが起こったら対応 能動的 連続的な発展を期待 事故の説明 失敗と機能不全により発⽣する 物事はどのような結果であれ同じように 事故調査の⽬的は、原因と寄与する要 発⽣する 素を明らかにすること 物事がうまくいかない基礎に、どのように うまくいっているかを理解すること ヒューマン・ファ クターへの態度 ⼈間は基本的にやっかいで 危険な因⼦である ⼈間はシステムの柔軟性と レジリエンスの必要要素である パフォーマンス 変動への役割 有害であり、できるだけ防ぐべき 必然的で、有⽤ 監視され、管理されるべきである SafetyⅠ＆SafetyⅡ エリック・ホルナゲル著 2015 より引⽤ 7

8. なぜ今 • • • • • SafetyⅡか︖ 情報化社会 常に新しい情報 情報格差の最⼩化 変動する正しさ 制御不能な感情 エラー発⽣を前提とし、 隠蔽せず、個⼈を責めず、 エラーから学ぶチームが必要 • エラーの発⽣⺟地 SafetyⅠのみでは、個⼈とチームが崩壊する SafetyⅠ＆SafetyⅡ エリック・ホルナゲル著 2015 より引⽤ 8

9. 医学教育の中のSafetyⅡ ICLSのシミュレーション教育の中で • Positive Feedback • Negative Feedback • Constructive Feedback 現場の声 ・できてないのに、褒めるとかおかしい ・受講⽣の機嫌取りではない ・インストラクターの時は優しいけど、 診療現場では違う 現国際医療福祉⼤学 副学部⻑ 医学教育統括センター教授 吉⽥ 素⽂先⽣ 9

10. 医学教育の中のSafetyⅡ 5 step microskills 1. 2. 3. 4. 5. 考えや意⾒を聞く 根拠を聞く ⼀般論を伝える できたことを承認する 間違いを伝える 先⽣はもう何年も上なんです。 初期研修医への要求が、 ⾼すぎます。 できたところ確認はもうい いです。それより、できて いないところを、最初から 教えてください。 Neher JO, et al：A five-step “microskills” model of clinical teaching. J Am Board Fam Pract 5：419-424,1992 10

11. 医学教育の中のSafetyⅡ SEA:Significant Event Analysis 1. significant event の記述 2. 最初に考えたこと，そのときの感情 3. うまくいったこと 4. うまくいかなかったこと 5. こうしたらよかったと思うこと 6. 次のアクションプラン，学びの計画 師⻑さんより 考えていても、 必要だと思っていても 動けないことってある んですね。 この振り返りの仕⽅、 いいですね︕ Significant Event Analysis: 医師のプロフェッショナリズム教育の⼀⼿法 ⼤⻄弘⾼、錦織宏、藤沼康樹、本村和久 家庭医療 14巻1号 2008年 11 /38

12. ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 ⾒えていない 盲点の窓 未知の窓 対⼈関係における気づきのグラフモデル Joseph Luft 、Hary Ingham 1955 より引⽤・改変

13. ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ ⾒えていない 盲点の窓 未知の窓 未知の窓

14. ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒えていない 盲点の窓 ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ フィードバック 未知の窓 未知の窓

15. 安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 15 /38

16. なぜVUCA︖ Volatility（変動性） Uncertainty（不確実性） Complexity（複雑性） Ambiguity（曖昧性）

17. VUCAは成功の果て︖ 情報集約・伝達の⾼速化による、急速な進歩 解決できることが解決できて、残った「解決困難」 ×変化スピードUP（過去の成功体験がボトルネックに） ×問題量の増加（しょうがないが、対応可能に） ×少⼦⾼齢化 解 決 困 難 ・情報格差の短縮 ・成功法則の変化 ・物不⾜から溢れた時代 ・家族、社会の変化 ・教育の変化 ・⾼齢化 など 解 解 決 決 困 難 V U C A 17

18. 学習スタイルの加速的変化 • GIGAスクール構想 （96.1％の⾃治体が⼩中1台/⼈パソコン整備を完了 2021年8⽉） • 全員⼀律学習から個別学⼒に合わせた学習内容 • 知識・スキルは、ITにより習得が⾏われる • 教えることから、コーチとしての役割に変わる • 得た技術・スキルをどう使うのか、使いたいのか スタディサプリ教育AI研究所所⻑ ⼩宮⼭ 利恵⼦⽒

19. 答えのない問題に、 スピード感を持って、チームで最適解を⽣み出す⼒ 成⻑社会 成熟社会 情報処理⼒ 情報編集⼒ 論理⼒ 創造⼒ 回復⼒ スタディサプリ教育AI研究所所⻑ 協働⼒ ⼩宮⼭ 利恵⼦⽒

20. 「もしドラ」は、なぜ書かれた︖ 権⼒（マネジメント）の変化は、情報独占の変化 ⾼ 組 織 階 層 情報独占 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 低 遅 速 情報伝達のスピード 著者 岩崎 夏海⽒ 2010

21. Inclusion & Diversity • 「男性」「⼥性」「LGBTQ」を超えて • それぞれの個⼈が、それぞれの視座をもつ • VUCAを乗り越えるためのInclusionのスキルを 鍛えることができるか Inclusionの結果が、 Diversityですよ。 21 /38

22. コラボレーションの効果 突き抜けた成功 変 化 の 価 値 平均 失敗 低 専⾨性の多様性 ⾼ Fleming, L. (2007). Breakthroughs and the" long tail" of innovation. MIT Sloan Management Review, 49(1), 69 - 74.

23. • 早いことは、しばしば失敗する • 完璧である必要はない • ⼤量の失敗は、速く修正するための情報でしかない Corel corporation CEO Christa Quarles 23

24. 安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 24 /38

25. 「あれ︖⼤丈夫かな」を声に出せる関係に

26. 皆さんの病院の看護師さんは、 あなたに適切な報告をしてくれますか︖ A C 適切 ちょっと 多め B D ちょっと 少なめ 多すぎ

27. ⼼理的安全性が低い時の４つの不安 1. 無知だと思われる不安 2. 無能だと思われる不安 3. 邪魔をしていると思われる不安 4. ネガティブであると思われる不安 恐怖のない組織: Amy C. Edmondson

28. 質問をするひとは偉い! ◆はじめに質問するひとは偉い︕ 後に続きやすいから ◆簡単な質問をするひとは偉い︕ 質問の内容のハードルが下がるから ◆関係のない質問をするひとは偉い︕ 話が広がるから グロービス経営⼤学院

29. ゴールまでに ⽯が積み上がるのに 不要な⽯は︖ 「積み⽯」 「捨て⽯」

30. 恐怖のない組織 ４つの不安（無知、無能、邪魔、ネガティブ）を 乗り越えて • ⾃分の困りごとを話すことができる • ⾃分のアイデアを話すことができる

31. ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒えていない 盲点の窓 ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ フィードバック 未知の窓

32. ⼼理的安全性と業績の関係は、トレードオフではない ⼼ 理 的 安 全 性 ⾼い 快適ゾーン 学習ゾーン 無気⼒ゾーン 不安ゾーン むしろ、 謙虚に、 かつ尊重しながらも、 考えをはっきり⾔い合う 柔軟な組織になる 低い 少ない 業 績 多い Stanford Medicine X 2017: Opening Keynote Address: Amy C. Edmondson

33. 安全⽂化への道 • VUCA時代の変化に対応してゆくために、視点を増やす • そのために、多様な個⼈をInclusionする • ４つの不安を乗り越えて気づきを⾔い合える ⼼理的に安全なチームこそが、変化に対応し、 進化してゆくことができる 33 /38

34. 安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 ⽇々の会話にSaftey-Ⅱは、練り込まれていた

35. 参考図書 • SafetyⅠ＆SafetyⅡ • なぜエラーが医療事故を減らすのか • 恐れのない組織 • 問いかける技術 Eric Hollnagel Laurent Degos Amy C.Edmondson Edgar H.Schein 35 /38