安全文化への道 〜日々の会話にSafety-Ⅱを練り込む〜

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安全文化への道 〜日々の会話にSafety-Ⅱを練り込む〜

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  ⾃⼰紹介 ⼭⼝県 萩市出⾝ ⿅児島⼤学 H8卒 26年⽬ 総合診療科医師（初期研修から飯塚病院） 趣味 合唱 PGY2 ACLSに出会う。ICLSの啓発、シミュレーションに没頭。 研修管理委員会 初期部会⻑ 医療安全推進室メンバー 急変対応委員会 委員⻑ ラーニングセンター⻑ 2/38

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  1998 ⼼肺蘇⽣教育 ブルーオーシャン • 九⼤の先⽣⽅との連合チーム • 何をやっても喜んでもらえた • とがめられることはなかった • 若⼿医師、看護師、救命⼠、MEが混然となって、 • どういった講習会が、学習効果が⾼いのか • どういった現場が理想的なのかを議論した 3/38

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  医療安全推進室と シミュレーションチームの連動 1998 2001 2006 2012 2015 2021 ACLSチーム 医療安全推進室 急変対応委員会 安全管理委員会 医療安全体制 再構築 ICLS啓発活動 全職員BLS講習会 の開始 院内急変WG 現場の問題を抽 出し、改善する サイクルが必要 急変対応委員会 インシデントから 抽出した問題を シミュレーション 教育に取り込む 4 /38

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  安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 5 /38

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  「あっ やばい」と思うことをやってしまった A C もみ消す すぐに上司に 報告する B D なんとか、修復する ⼈のせいにする 6/38

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  SafetyⅠ SafetyⅡ 安全の定義 失敗が少ないこと 成功が多いこと 安全管理の原理 受動的 許容できないことが起こったら対応 能動的 連続的な発展を期待 事故の説明 失敗と機能不全により発⽣する 物事はどのような結果であれ同じように 事故調査の⽬的は、原因と寄与する要 発⽣する 素を明らかにすること 物事がうまくいかない基礎に、どのように うまくいっているかを理解すること ヒューマン・ファ クターへの態度 ⼈間は基本的にやっかいで 危険な因⼦である ⼈間はシステムの柔軟性と レジリエンスの必要要素である パフォーマンス 変動への役割 有害であり、できるだけ防ぐべき 必然的で、有⽤ 監視され、管理されるべきである SafetyⅠ＆SafetyⅡ エリック・ホルナゲル著 2015 より引⽤ 7

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  なぜ今 • • • • • SafetyⅡか︖ 情報化社会 常に新しい情報 情報格差の最⼩化 変動する正しさ 制御不能な感情 エラー発⽣を前提とし、 隠蔽せず、個⼈を責めず、 エラーから学ぶチームが必要 • エラーの発⽣⺟地 SafetyⅠのみでは、個⼈とチームが崩壊する SafetyⅠ＆SafetyⅡ エリック・ホルナゲル著 2015 より引⽤ 8

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  医学教育の中のSafetyⅡ ICLSのシミュレーション教育の中で • Positive Feedback • Negative Feedback • Constructive Feedback 現場の声 ・できてないのに、褒めるとかおかしい ・受講⽣の機嫌取りではない ・インストラクターの時は優しいけど、 診療現場では違う 現国際医療福祉⼤学 副学部⻑ 医学教育統括センター教授 吉⽥ 素⽂先⽣ 9

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  医学教育の中のSafetyⅡ 5 step microskills 1. 2. 3. 4. 5. 考えや意⾒を聞く 根拠を聞く ⼀般論を伝える できたことを承認する 間違いを伝える 先⽣はもう何年も上なんです。 初期研修医への要求が、 ⾼すぎます。 できたところ確認はもうい いです。それより、できて いないところを、最初から 教えてください。 Neher JO, et al：A five-step “microskills” model of clinical teaching. J Am Board Fam Pract 5：419-424,1992 10

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  医学教育の中のSafetyⅡ SEA:Significant Event Analysis 1. significant event の記述 2. 最初に考えたこと，そのときの感情 3. うまくいったこと 4. うまくいかなかったこと 5. こうしたらよかったと思うこと 6. 次のアクションプラン，学びの計画 師⻑さんより 考えていても、 必要だと思っていても 動けないことってある んですね。 この振り返りの仕⽅、 いいですね︕ Significant Event Analysis: 医師のプロフェッショナリズム教育の⼀⼿法 ⼤⻄弘⾼、錦織宏、藤沼康樹、本村和久 家庭医療 14巻1号 2008年 11 /38

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  ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 ⾒えていない 盲点の窓 未知の窓 対⼈関係における気づきのグラフモデル Joseph Luft 、Hary Ingham 1955 より引⽤・改変

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  ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ ⾒えていない 盲点の窓 未知の窓 未知の窓

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  ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒えていない 盲点の窓 ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ フィードバック 未知の窓 未知の窓

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  安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 15 /38

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  なぜVUCA︖ Volatility（変動性） Uncertainty（不確実性） Complexity（複雑性） Ambiguity（曖昧性）

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  VUCAは成功の果て︖ 情報集約・伝達の⾼速化による、急速な進歩 解決できることが解決できて、残った「解決困難」 ×変化スピードUP（過去の成功体験がボトルネックに） ×問題量の増加（しょうがないが、対応可能に） ×少⼦⾼齢化 解 決 困 難 ・情報格差の短縮 ・成功法則の変化 ・物不⾜から溢れた時代 ・家族、社会の変化 ・教育の変化 ・⾼齢化 など 解 解 決 決 困 難 V U C A 17

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  学習スタイルの加速的変化 • GIGAスクール構想 （96.1％の⾃治体が⼩中1台/⼈パソコン整備を完了 2021年8⽉） • 全員⼀律学習から個別学⼒に合わせた学習内容 • 知識・スキルは、ITにより習得が⾏われる • 教えることから、コーチとしての役割に変わる • 得た技術・スキルをどう使うのか、使いたいのか スタディサプリ教育AI研究所所⻑ ⼩宮⼭ 利恵⼦⽒

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  答えのない問題に、 スピード感を持って、チームで最適解を⽣み出す⼒ 成⻑社会 成熟社会 情報処理⼒ 情報編集⼒ 論理⼒ 創造⼒ 回復⼒ スタディサプリ教育AI研究所所⻑ 協働⼒ ⼩宮⼭ 利恵⼦⽒

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  「もしドラ」は、なぜ書かれた︖ 権⼒（マネジメント）の変化は、情報独占の変化 ⾼ 組 織 階 層 情報独占 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 情 低 遅 速 情報伝達のスピード 著者 岩崎 夏海⽒ 2010

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  Inclusion & Diversity • 「男性」「⼥性」「LGBTQ」を超えて • それぞれの個⼈が、それぞれの視座をもつ • VUCAを乗り越えるためのInclusionのスキルを 鍛えることができるか Inclusionの結果が、 Diversityですよ。 21 /38

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  コラボレーションの効果 突き抜けた成功 変 化 の 価 値 平均 失敗 低 専⾨性の多様性 ⾼ Fleming, L. (2007). Breakthroughs and the" long tail" of innovation. MIT Sloan Management Review, 49(1), 69 - 74.

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  • 早いことは、しばしば失敗する • 完璧である必要はない • ⼤量の失敗は、速く修正するための情報でしかない Corel corporation CEO Christa Quarles 23

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  安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 24 /38

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  「あれ︖⼤丈夫かな」を声に出せる関係に

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  皆さんの病院の看護師さんは、 あなたに適切な報告をしてくれますか︖ A C 適切 ちょっと 多め B D ちょっと 少なめ 多すぎ

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  ⼼理的安全性が低い時の４つの不安 1. 無知だと思われる不安 2. 無能だと思われる不安 3. 邪魔をしていると思われる不安 4. ネガティブであると思われる不安 恐怖のない組織: Amy C. Edmondson

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  質問をするひとは偉い! ◆はじめに質問するひとは偉い︕ 後に続きやすいから ◆簡単な質問をするひとは偉い︕ 質問の内容のハードルが下がるから ◆関係のない質問をするひとは偉い︕ 話が広がるから グロービス経営⼤学院

• 29.

  ゴールまでに ⽯が積み上がるのに 不要な⽯は︖ 「積み⽯」 「捨て⽯」

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  恐怖のない組織 ４つの不安（無知、無能、邪魔、ネガティブ）を 乗り越えて • ⾃分の困りごとを話すことができる • ⾃分のアイデアを話すことができる

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  ジョハリの窓 ⾃分⾃⾝が 知っている 他⼈から ⾒えていない 盲点の窓 ⾒ え て い る ⾒ え て い な い 開かれた窓 秘密の窓 インタビュー ⾃⼰開⽰ フィードバック 未知の窓

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  ⼼理的安全性と業績の関係は、トレードオフではない ⼼ 理 的 安 全 性 ⾼い 快適ゾーン 学習ゾーン 無気⼒ゾーン 不安ゾーン むしろ、 謙虚に、 かつ尊重しながらも、 考えをはっきり⾔い合う 柔軟な組織になる 低い 少ない 業 績 多い Stanford Medicine X 2017: Opening Keynote Address: Amy C. Edmondson

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  安全⽂化への道 • VUCA時代の変化に対応してゆくために、視点を増やす • そのために、多様な個⼈をInclusionする • ４つの不安を乗り越えて気づきを⾔い合える ⼼理的に安全なチームこそが、変化に対応し、 進化してゆくことができる 33 /38

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  安全⽂化 個⼈とチームの成⻑促進 1. SafetyⅠ とSafety Ⅱ 2. ジョハリの窓 ⾃⼰開⽰とフィードバック 3. なぜVUCA︖ 4. なぜ⼼理的安全性︖ 5. 安全⽂化への道 ⽇々の会話にSaftey-Ⅱは、練り込まれていた

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  参考図書 • SafetyⅠ＆SafetyⅡ • なぜエラーが医療事故を減らすのか • 恐れのない組織 • 問いかける技術 Eric Hollnagel Laurent Degos Amy C.Edmondson Edgar H.Schein 35 /38